[摘要]无论是经济学的“利润最大化”理论，还是管理学的“价值最大化”理论，都反映了企业的经济性。因此，财务共享模式落地实施后，能不能节约管理成本、创造经济效益，能不能有效释放资源、产生价值创造，成为其存在和进一步发展的重要参考指标。本文以集团企业H公司财务共享中心的建设为例，结合其运营期内的统计数据，分析了财务共享所取得的经济效益。
[关键词]财务共享;经济效益;价值创造
由于集团企业业务范围广、机构层级多、管理跨距大等特点，与之相对的，财务工作呈现出业务复杂、工作量大、审批流程长、报账不及时、财务风险高、统筹难度大等突出问题。H公司是一家以施工为主业的集团企业，下设17个子公司，33个分公司、事业部，市场遍布国内30多个省(直辖市、自治区)，业务涉及亚洲、非洲、欧洲、大洋洲、拉丁美洲、南极洲等30多个国家和地区。近几年来，随着公司生产规模不断扩大、经营格局持续优化，H公司资金管理风险攀升、成本精细管控难度增加、信息孤岛效应日益凸显。受内、外环境变化的影响，H公司传统的业务和财务管理模式以及信息管理体系面临业财融合度低、信息传递速度慢、数据使用率低、管理质量和效率与发展速度不同步的困境。为了适应转型升级要求，H公司以财务核算为突破口，着手优化内部管理，通过筹建财务共享中心，把资金结算、费用报销、资产核算、财务报表、数据分析等基本业务进行集中管理;通过资金的集中管理，提升集团企业的整体融资能力，降低融资成本;通过普及财务标准、优化技术手段、统筹财务资源，向集约型财务管理模式和智能财务转型;通过智能财务手段，提升核算效率，降低管理成本。进而，推进企业一体化管理、提升经济效益。运营期间，财务共享所取得的经济效益突出表现在以下几个方面：
一、风险与效益并重，发挥资金集中优势，节约资金成本
在传统的财务管理模式下，H公司各分(子)公司自行管理自有资金，独立办理收支业务，资金存量呈点状分布、业务趋势呈直线上升，银行账户数量大、闲置资金零散。同时，资金浪费和财务费用高的现象并存：资金充裕的下属单位资金闲置，未能较好地发挥经济效益;资金紧缺的单位又需通过银行贷款、保理、债券、融资租赁等手段补充营运资金，甚至局部存在融资难、成本高、难以寻求有效融资渠道的窘境。H公司通过财务共享中心搭建了集团企业层面的资金管理中心，以银行账户集中管理、货币资金统一收付、实时数据远程分析为手段，统筹资金管控，减少资金沉淀，通过“资金池”，最大限度地调剂资金余缺，提升资金管理效率，发挥资金集中的效益。财务共享模式下，成员单位银行账户统一移交共享中心管理、预留印鉴由共享中心和成员单位分设权限共同保管，有效管控了资金风险，降低了由此产生的舞弊成本。H公司搭建、启用了资金管理平台，将各单位存量资金纳入其中，进行归集管理。通过持续升级技术手段，建设了“三大池”：“实时池”实现了集中账户资金随时归集;“定时池”实现了监管账户资金定时归集;“保证金池”实现了对保证金的专门管理。同时，将资金归集覆盖范围扩大到存款余额前十大银行，总金额占到货币资金总量的90%以上;对于内部存款，启动结算中心内部实体资金池，实时归集，按需下拨，有效提高了资金集中度和资金使用效率。资金集中度从财务共享中心建设之前的28.90%上升到目前的85.94%，资金集中有效平衡了内部资金的存量，集团企业超过40%的资金需求通过内部存量资金解决，50%通过集团企业统一融资解决，有效降低了集团企业整体的对外融资成本。同时，为了实时反映资金动态，H公司构建了司库管理模式。通过实时动态显示资金现状，提供银行账户情况、资金计划执行情况，以便于资金存量监控、融资规模分析等业务的开展，为决策者统筹资金安排和谋划经营战略提供有力支撑，提高了决策的效率，降低了传统管理模式下，人工开展数据统计、信息汇总产生的时滞和成本。
二、使用与完善并联，推动系统改进，节约硬、软件的采购成本
结合系统开发进程和使用情况，H公司财务共享中心与软件公司合作开发了影像系统，使凭证附件和影像资料可以直接通过相机、扫描仪、手机等任何设备上传，影像处理更加灵活、快捷。对比其他单位通过外购扫描仪解决影像上传问题的方案，影像系统的开发和使用直接节省硬件采购成本约278万元、节约人工费用约390万元/年。同时，为了便于影像识别技术的应用，在影像上传后，通过自动锐化、切边、调节亮度，使上传影像的清晰度和可识别度达到最佳。影像系统的开发作为软件公司的技术成果，也在行业内做了大范围推广，实现了H公司“共享成果”的行业贡献度和社会影响力。在系统升级、二次开发过程中，结合实务，H公司财务共享中心为软件提供方提交了系统改进建议430条，包括自动稽核互斥条件设计方案、任务管理需求调整、质量稽查工作底稿落实方案、报账单修改方案、自动结转方案优化、列账业务全流程自动化、智能报销、一键出库等，其中，55%的改进方案与建议已落地实施;同时，按照业财一体的需求，推动系统平台与办公通讯软件集成、法规查询与平台功能融合、财务标准向业务模块前置，边使用边开发，向软件合作方输出管理理念和研究成果，拥有了议价主动权，上述业务合计节约软件开发成本约30万元。
三、规范与集约并举，突破内部控制瓶颈，节约人力资源成本
统计显示，随着H公司规模不断扩张，财务业务量持续增长。2020年上半年财务业务量(凭证生成)为28.83万笔，比2015年全年业务量还多1.11万笔，近4年来，财务业务量按照每年16%、23%、18%、20%的比例递增，2020年全年业务量近70万笔，比上年增长20%。直线式增长是H公司财务业务量的变化特点。近年来财务业务量变化情况，详见图1。由于合理调配财务资源、适时调整会计核算模式，在业务量翻倍的情况下，H公司财务人员的整体结构和数量平稳受控。财务人员整体规模小幅提升，人均业务量大幅增加：2015年至2020年期间，财务人员由2015年的575人，增长到642人，财务人员整体规模增长约12%，按照2015年每单位财务人员的配备标准，在财务共享模式下，减少了人员配置约210人，极大地节约了人力资源成本。数据对比详见表1。统计数据表明，五年来，H公司内部核算单位增加了64%，核算账套数量增加了55%，同期财务业务量增长了136%;财务人员总数增加了12%，境内财务人员总数增加了12%，每单位配备财务人员数量减少0.78人，人均账套数增加了39%，人均单据数提高了111%。财务资源配置涨幅远远低于会计业务增幅，财务队伍的人均工作量和业务处理能力大幅提升。财务人员总数增加12%的主要原因是H公司规模扩大，核算单位和核算账套有大幅增加。除此之外，投资业务蓬勃发展，占用财务骨干30多人;国家税制改革以及增值税的实施，各级总部增加专职税务管理人员20多人;H公司直管项目增加，占用财务人员10多人。从另一个角度来看，由于项目多、跨距大的客观原因，若要满足“不相容岗位相分离”的内部控制要求，根据统计数据显示，全公司至少需要增加财务人员230～260人，每年需要增加固定支出约2000～3000万元(测算含薪酬、福利费、办公费用等必要支出)。财务共享中心集中了境内成员单位的核算职能和银企直联成员单位的出纳职能，突破了内部控制瓶颈，在风险可控的前提下，通过内部挖潜，提高效率，保持财务人员规模相对稳定。例如：H公司30余个经营性分公司的会计核算、财务报表、管理会计报表、税务报表等均由财务共享中心代管;部分小项目、新项目、收尾项目仅设立一个财务岗位或兼职财务岗位，在风险可控的前提下，财务共享模式实现了各单位管理机构的“瘦身”和管理成本的压缩。
四、筹划与核算并行，共享“快速反应”成果，节约管理成本
在集中核算的背景下，由于财务数据和业务信息的聚积，财务共享中心实际上成为了集团企业的数据中心。H公司财务共享中心依据自身的数据资源优势，实时跟进财税政策变化，适时开展统一筹划。例如：2019年4月开始实施“旅客运输服务业增值税计算抵税”，按照“应抵尽抵”的原则，财务共享中心第一时间统一计算抵税方法，避免了各单位出现“反应时滞”，导致税务成本的增加或是涉税风险的产生。截至2020年8月中旬，全公司旅客运输服务计算抵税10000余笔，节约税务成本160余万元。针对新冠疫情下，免征增值税和增值税征收(预征)率变化的相关政策，财务共享中心对相关涉税事项进行统一筹划。优惠政策下，下游小规模纳税人开票税率由3%降低到1%，但大部分成员单位分包(租赁)合同的价格条款仍按照优惠政策前的税务背景完成议价，合同条款未及时变更，取得了很多税率为1%的发票，仍按照原税率计算对下计价金额，导致过程中存在资金超付和超额结算的风险。针对这一情况，财务共享中心联合相关业务部门进行研讨，通过签订合同补充条款、调整结算要素、严把付款关等措施，避免发生经济损失，节约管理成本。财务共享作为财务管理创新的重要途径，在优化集团企业资源配置，降低资源冗余，以实现内控与风险管理常态化、服务优质化和成本合理化方面发挥愈加重要的作用。H公司财务共享中心的建设实践充分说明财务共享中心是一种新型的财务价值创造模式，能为企业节约成本，创造效益，产生经济价值。
参考文献
[1]朱建明，郝奕博，宋彪.基于区块链的财务共享模式及其效益分析[J].经济问题，2019(10):119-126.
[2]姚利霞，刘慧.分析财务共享与企业价值管理提升作用[J].现代营销(经营版)，2020(2).
[3]张凤林，集团企业“财务共享服务中心”建设的分析研究[J].财经界，2017(11).
作者:胡晓华
相关文献：共享经济发展的困境与突破探讨
