摘要：实现业财融合就是将业务与财务进行有机的双向融合，突破原有传统财务解决问题的方式，摆脱低效发展的危机，提高企业资源利用率和整体价值，让企业在激烈的竞争环境中脱颖而出。本文从业财融合概况出发，阐述企业在实现业财融合过程中所面临的问题、挑战，并给出解决途径。
关键词：业财融合解决对策双向融合
在产业结构变化后，企业所承受的经济压力不断增加，传统模式下业务部门与财务部门各自为营，已无法提高企业的管理水平，此时业财融合的理念应运而生，将业务实践活动的结果和经验推动财务管理前进，强化业务和财务的沟通和协同，促进企业整体价值提高。但目前业财融合仍面临诸多亟需解决的问题，如业务和财务间缺乏反馈机制、业财一体化平台过于复杂、与企业战略脱节等。
一、企业业财融合管理概况
(一)业财融合的内涵
业财融合是在原有传统财务管理基础上拓展功能，在数据真实、有效的前提下，用经营管理的角度去重新整理、定义和分析这些数据，指导企业决策、业务运行、内部经营管理等方面，优化企业资源，提高企业价值。当开展业务需要有数据支撑时，财务能跳出原有财务思维，从业务思维角度去看待和分析数据;而回归财务工作时，又能用多重思维角度做好本职工作，以此将业务与财务的联系更加紧密，增强两者之间的沟通与协同。
(二)业财融合的起因
企业在运营过程中，以月度为账务结算周期，也就意味着至少需要一个月以上的时间才能拿到一次完整的经营数据，面对竞争激烈和发展迅速的业务情况，滞后的经营数据使管理层和业务部门无法及时做出有效决策。同时，业务数据和财务数据相互独立的，采用不同的计量方式和规则，收入与支出统计口径也不一样，往往还需要经过转化才能提炼出准确的、有价值的数据。实现业务与财务融合的目的，就是实现两者之间关联性，信息和数据保持统一，来源相同，同步更新，生成一样的数据库共享中心，让管理层可非常直观查看到两种数据一个结果，提高决策效率。业财融合理念得到很多企业推崇，并被应用到经营管理工作中。
(三)业财融合的应用时机
业财融合应用的企业，资产规模已达到一定体量，原有信息系统不能支持管理企业当前业务量，有大量的业务和较为成熟的指标体系时需要更强大的系统对数据量进行管理分析。如在企业运营过程中，利润率是一个衡量企业获利能力非常重要的一个指标，从财务角度出发可能认为应减少利润率低的业务，只保留高利润率的业务，那么就需要业务和财务寻求平衡，是否需要有多大的业务量，到底依赖什么财务指标、多少财务指标来确定业务的延续性，此时业财融合的应用时机就由此而生。
二、企业实施业财融合的意义
(一)调节业务与财务之间的矛盾
业务与财务之间的分工不同决定了各自的管理目标、管理机制不同，所以在业务与财务共同处事的时候必不可少的出现矛盾。财务更加关注核算的准确性、数据的管理、数据的来源以及整理，业务部门更加关注年度部门的完成，很少过多的关注财务相关的知识，也不用财务相关的工具或视角处理现有问题。财务与业务接触过程中，由于双方看问题的角度不同，造成在预算编制、成本使用、收入核算等方面偏离业务太远，破解这种僵局的路径之一就是通过沟通与交流切实了解到双方之间的共同点和壁垒所在，扭转或瓦解这种长期以来存在的矛盾，提高业务在财务方面是知识积累，增强财务在业务方面的综合素质。
(二)顺应财务管理发展新形势
财务管理的能力一定程度上决定了企业未来发展的质量及方向，新时期下的财务管理不再是以往的监督和事后管理模式，提供价位片面的数据信息，无法为业务提供全方位的支持和指导，财务管理的作用被极大的限制住了。新时期的财务管理需要随着业务经营的改变做出转变和变革，抛弃原有陈旧的思想观念和滞后的管理方式，将财务管理提前到业务的前端，逐步发展成为前中后均有财务介入的管理模式，既可以为资源优化配置，也可以在不断深入业务的过程中了解到降低成本提高经济效益的方法，为实现新形势下财务管理保驾护航。
(三) 体现财务信息的价值
财务信息内含的质量与价值可以侧面的支持企业的管理决策，而滞后的、缺乏价值或质量的信息阻碍了企业的价值发展，不能提供长远发展的财务保障。在一段时期的经营数据、现金流状况只能反映已经发生的过往事件和经营成果，属于滞后性的财务信息，对未来即将做出的决策只存在一点参考作用，但无法达到预测的目的，战略目标和经营计划都需要财务提供参考性强、有前瞻性的数据信息，而非过去的沉默数据。在业务与财务进行对接时，彼此对数据有着不同的理解和要求，部门之间存在沟通障碍或壁垒，信息的共享程度不高，数据统计口径不一致都会让两者难以融合，更加无法让信息体现内在的价值。业财融合的出现像是一个溶解的机制，将业务与财务的信息融会贯通，制定出一个满足统一口径的数据信息，挖掘现有信息的使用效率和价值，同时为多业务、多部门进行服务。
三、当前业财融合过程中存在的问题
(一)业务和财务之间缺乏反馈机制
业务与财务的有机结合是建立在彼此充分沟通交流、有迹可循、遵守一定章法的双向融合。财务需要了解业务层面的真正需求，利用较长的时间深入的分析和磨合，了解业务发展的具体运作流程、风险点等情况，相应的业务也需要了解财务能够提供什么样的支持，比如能否满足业务开展所需资金、业务的投资分析数据如何等，业务和财务需要理清各自的思路和实际需求，为彼此的融合留足时间，消除信息的不对称，共同建立良好的反馈机制。现实情况是，很多企业的业务与财务之间反馈机制未能建立，没有专人专岗去解决实际问题、了解真正需求，因为企业的组织架构层面中没有设置相应的岗位，即建立业务和财务连接的角色，其次缺乏充分的时间论证探寻需求，再者是判断到底需要多少人力和物力才能做好，业务的变化快速且频繁，超出财务的预期，那么花再多的精力和时间也无法达成标准化的业财融合制度和流程。
(二)建设的业财一体化平台过于复杂
业务系统和财务系统通常不是互相联通的，即业务和财务系统都是独立分离的，加之企业业务投资项目往往是分散在各地且相互间距离较远，急需一体化平台将其统一，将所有业务流、现金流集中一个平台上体现。如要将业务和财务系统融合建成一体化平台，可能存在一些问题：第一是成本高，所有业务流程、财务数据等信息汇聚在一个系统里去运作，需要较高的技术要求和存储空间，整个系统须能够包容和兼顾业务需求和财务需求，又要保障稳定和顺畅，难以操作。第二是流程上无法流转，因为业务和财务流程和顺序是不一致的，流程仍属于独立的状态，只是在数据层面上进行汇总，而数据库也只是将提取出来的数据在一个地方进行汇聚，为将所有系统或流程串联起来，从操作层面上只做需求对接，将系统开放接口进行数据流转，只存在数据流转和需求对接，而不是将所有的操作模块串联融合为一套系统。第三是极易出现系统整体瘫痪，如果其中一个模块崩溃，与之串联的其他的模块也会跟着罢工，导致所有的工作处于停滞状态，让企业处在无法正常运营的尴尬境地。
(三)业财融合与企业战略脱节
会计的基本职能是核算和监督。核算是按会计准则对所发生业务进行归集，对数据进行加工和处理，让管理层更容易理解，并做好业务方面的判断与分析;监督是内部管理的主要责任，要做好相应的业务规划、不同业务间的衔接，及时预警控制好各项风险，同时也是要辅助业务发展。对多数企业来讲，业财融合只是名义上的存在，在实际企业运营过程中是没有进行融合的，业务和财务两者缺乏统一目标，甚至各执一词，业务只强调发展，财务单单强调成本控制、管理，那样是无法达到最终目标。在企业战略方面，管理层对公司战略定位不清晰，或者制定后经常更改和动摇，那么业务与财务无法配合去协调和落实。两者出现冲突的原因不仅是各自的沟通习惯，更多的是各自管理思维逻辑和背景，以及对战略目标理解的差异。而只有在战略目标统一的前提下，无论业务和财务各自的思维如何，矛盾也将会消除，因此必须不能与战略目标脱节。
(四)绩效考核没有与业财融合机制挂钩
业财融合的概念提出时，主导实施和牵头的通常是财务部门，业务部门处于被动和辅助的地位。由财务主动的融入到业务当中去，但业务很少或者缺乏向财务靠近的意识，所以在业财融合的初期可能更多的效益体现在财务方面，业务很难有较为突出的效果，当促进作用不明显时，业务部门可能会因此受挫，在增加工作量的同时却没有得到显性化的成果，对积极性有所打击。究其原因在业财融合的实行中缺乏绩效考核及奖惩体系，企业需要制定一套完备的体系来督促和激励业务融合的实行，但在绩效考核中仍需注意几点问题，比如绩效考核在指标制定或目标考虑时，没有嵌入业务融合相关的内容，只是基于业财融合前分别对财务和业务的工作内容进行考核，在缺乏相关的考核以及评价机制时，业财融合自然就会陷入三不管的地带。在绩效考核结果分析时，不善于用定量的方式反馈，考核结果没有与个人或团队激励直接挂钩，丧失积极性。
四、企业实现业财融合的解决途径
(一)建立业务和财务之间的反馈机制
业财融合的出现让业务能力渗透到财务人员的综合能力中去，为取得业务发展提供服务，但这不是单方面的要求，而是要求业务和财务两者互相融合，财务在贴近业务的同时，业务也需要贴近财务，如只对某一方面提要求，那么达不到业财融合的目的。从根本上来说，业财融合须是多方的协同和相互支持，单靠某个部门的努力是难以实现有机融合。现在有许多大型企业已推进业财融合，懂业务的同时懂财务，懂财务的也懂业务，共同在业务前端提供服务，共同提升企业整体价值。此时所说的懂业务同时懂财务，懂业务的至少是半个财务专家，不要求掌握具体的财务操作，如具体会计处理记账等，但需要理解财务方面相关知识，做到不求精、但求泛的状态。在管理人员方面，财务也懂业务的，能够深刻体会到业务重点、业务问题及业务处境，能更好解决业务工作难题，这类财务人员未来必将脱颖而出担任更高职位，尤其是在大型企业中。
作为财务人员，如不懂业务就只能提供低价值类型的服务，如最基础的记账复核等。财务人员若想转型，往高价值方向发展，就需要转变思想意识，由核算型会计向管理会计层面转变，要求兼具财务管理思维和业务管理思维。如在参与经营分析中，通过财务数据分析及时、准确发现业务中的异常情况，提炼出有价值的数据，并为业务提供解决方案或代替方案。在经营管理方面，财务人员须配合前端业务人员做好预算，分析业务利润点、业务成本组成，合理设定利润目标，共同解决业务中所遇到的难点。在有条件的情况下完整参与项目进行穿行测试，在较短时间内迅速了解企业运营全部流程和环节，培养全局视野和观念。同时，作为财务人员勇于走出财务的边界线，不再沉浸于知识的舒适圈，而是不断的调整自我的状态适应新的制度和技能。
(二)构建业财融合的信息化平台
业财融合的提出是信息化时代对财务管理的突破，同时也存在着财务到底需要多深入了解业务的困扰。对于一体化平台的高额费用，可以建立各个子系统，分别开放接口与业财融合平台相融合。如审计系统、合同管理系统、仓储系统、物资采购系统和绩效管理系统等开放相应的接口。审计系统自动对接项目数据、提取需要审计的信息数据;合同管理系统融合招投标流程;物资管理方面需要融合市场行情、材料信息、材料采购等;绩效管理方面需要融合现有人力资源配置状态，企业及部门绩效目标及结果，并利用统计学方式检验绩效评估的合理性和差异性。实现系统开放、资源对接后，不仅可提升财务人员综合能力，进行多方面的专业知识积累，也可以参与至各业务流程，准确识别业务过程中的财务风险，站在业务视角上树立利润和现金流观念，正确引导业务健康发展。
(三)增强业财融合与战略的融合深度
业财融合需要与战略相结合，否则业财融合的实施是空中楼阁，方向错误且无法落地，做多也是事倍功半。在管理层方面需要确定战略目标和措施，一旦确定短、中、长期目标计划后不轻易变动，给业务和财务一定时间进行反应和落地，改善各自逻辑背景和思维方式，最终达成一致的行为路径，并朝着目标进行发展。其次，在战略目标执行过程中，业财融合数据会有不断的反馈，管理层也可根据实时数据分析进行纠偏，保持战略方向的正确性、合理性，战略计划的可行性。
(四)绩效考核管理与业财融合相挂钩
企业中的绩效考核管理不单是人力资源的事情，涉及到各个部门，需要管理者都参与其中。业务与财务融合属于新兴的考核内容，当考核指标横跨两个部门或科室时，需要协同来制定绩效考核目标，将总体战略目标适当的分解或转化为业财相关、可以实施的目标，明确个人以及部门的工作范围以及单元目标。制定考核指标时也要根据实际情况，追求客观、公正、可执行的指标，不能过于偏向财务或业务单方面，运用数据加定性的方式，体现财务与非财务指标。绩效实施后，对偏离目标值过大的数据进行分析与评价，判断其原因是业务或者财务没有正确实施、环境变化还是指标制定不合理等多种因素，最终进行改进和处理，修正考核指标或结果。
五、结束语
在企业管理层高度重视的情况下，业财融合理念已逐渐在企业实务中体现。信息化时代加强业务发展与财务管理整合，培养综合型人才，做好人才储备，运用到预算管理、成本控制、风险防控等多个领域，才能为企业实现业财融合打下坚实基础，最终实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献
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作者：黄泽文
