摘要:资产是公立医院开展医疗活动的保障，医院通过加强资产管理，优化资产配置，提升资产使用效率，促进医院高质量、可持续发展。近些年，公立医院固定资产管理逐渐规范，但是在实际资产管理过程中还是存在一些问题，本文在阐述公立医院加强资产管理意义的基础上，分析A医院在资产管理方面存在的问题，并就如何完善公立医院资产管理进行探讨分析提出切合实际的对策，为公立医院建立和完善现代医院资产管理制度提供科学参考。帮助公立医院“物尽其用”，发挥资产的最大效益，保证国有资产保值增值。
关键词:公立医院资产管理高质量发展
一、公立医院资产管理的意义
(一)促进医院高质量发展
印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确公立医院发展方式从规模扩张转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。A医院固定资产净值11.33亿元，占医院资产总额的52.65%，存货金额7893.07万元，占医院资产总额的3.67%。可见资产管理工作的好坏决定了医院能否健康持续发展下去。如果不对资产进行精细化管理，会出现医疗设备出现老化故障，药品卫生材料发生短缺变质的情况。可能会降低医务人员的工作效率，影响医疗活动正常开展。因此，医院合理优化配置资产，提高资产使用效率，保证设备安全稳定运行，可推动医院的持续性发展。
(二)为现代医院管控提供重要工具和手段的支持
现代医院管理制度建设的相关文件中提出了现代医院管理的指导思想、阶段目标、实施路径和改革内容。现代医院管理制度的建立和完善，是一个在不断克服困难、解决问题中探索的过程。医院内部控制管理办法中明确要求医院要加强临床科室在药品、医用耗材、医疗设备的引进和使用过程中的管理，规范医疗服务行为，防范风险。医院资产内部控制制度不断完善和改进，内部控制活动范围在不断延伸和扩展，主管部门的要求逐渐细化。加强资产管理，建立完善资产管理内部控制制度能够为公立医院的长远、稳定发展提供重要支持，确保公立医院经济活动更加规范、有序。
(三)满足三级公立医院绩效考核要求
科学的绩效管理是实现整体目标为目的的动态管理过程，以员工个人绩效提升来实现整体绩效水平的提高，发挥绩效管理指挥棒作用，最终实现共同发展。三级公立医院绩效考核是深化公立医院综合改革、推进现代医院管理制度建设的重要举措。三级公立医院绩效考核包括医疗质量、运营效率、持续发展和满意度四个部分，其中运营效率部分中就重点考核医院运行状况和效率，合理配置医院资源，使医院现有资源发挥最大效用，保持高质量、高效率、健康稳定的发展才是满足绩效考核要求的发展趋势。
(四)实现资产全生命周期管理
资产全生命周期管理是一个动态全过程管理，包括从采购需求、前期可行性分析、资产采购、验收入库、维护保养、资产处置等环节，涵盖了资产采购前、使用中、使用后三个阶段。资产购置需求与医院战略结合，纳入医院预算，实现预算全口径、全过程、全员性、全方位管理，避免资产重复采购造成资产浪费。资产使用过程中对设备效益进行分析，计算资产回收期，为领导决策提供数据支持，提高医院资产使用效率和资金使用率。资产后期维修维保做好跟踪，保证资产安全运行，保证医疗质量安全。资产处置报废后，及时将收到的残值收入上缴财政，确保国有资产完整。
二、A医院资产运行分析
从医院整体资产规模分析，A医院从2016年-2020年期间总资产逐渐扩大，2016年医院总资产17.17亿元，2020年增长到21.52亿元，增长4.35亿元，增幅25.33%。总资产的增幅主要是固定资产的增长，固定资产净值从2016年的7.03亿元增长到2020年的11.33亿元，增长4.3亿元，增幅61.17%。2016年2020年期间A医院处于快速成长期，基建方面医院新建两栋住院部大楼，新增床位700张。专业设备方面，随着新技术、新科室、新项目开展，购买专业设备9711台，价值3.7亿元。医院环境改造方面，建设美丽智慧医院，新增便民设备设施，为患者提供更优质的服务。公立医院的资产增长和可持续发展能力，是医院高质量的重要体现。不断提高资产的周转率，可以挖掘和扩大医院的发展潜力。从资产使用效率分析，2020年A医院固定资产增长率9%，固定资产净值率65%，病床使用率从2019年86%下降到2020年65%，除了受到突发事件影响，也说明一部分新增床位数中有部分科室床位没有得到充分利用，医院应该加强精细化管理，进一步提高资产使用效率。
三、A医院资产管理存在的问题
(一)医院资产管理内控环境薄弱
医院资产管理内控环境比较薄弱，主要有以下几点：第一，医院建立了资产管理内部控制制度，但是随着国家一系列制度的更新，医院资产管理制度还未及时更新修改。第二，医院资产管理制度中未对固定资产入库条件做出明确定义，采购入库人员无法准确判断固定资产和低值耗材类别，各个部门资产分类出现差异。第三，医院资产管理涉及多个部门包括设备处、后勤处、药剂科，资产管理过程中权责分配不明确，出现资产无人监管，资产不能及时盘点、报修和处置的情况。第四，缺乏对财务风险的正确认识，部分科室主任和职能部门负责人不重视资产的合理配置，不合理的资产结构会给医院带来较大的运营风险。
(二)资产采购工作缺乏统筹规划
资产的购置会消耗医院大量的现金，加强资产采购工作直接关系到资金的使用质量和效率。A医院资产的采购申请通常是由临床科室发起，经过设备处审核后再统一进行采购。但是各科室之间缺乏沟通，可能出现重复采购同一种资产，占用人力物力增加了资产采购成本。并且，购入的大型设备未及时跟踪进行资产运行情况分析，无法及时发现需要更新改造的设备，导致设备加速折旧提前报废，增大医院维修成本和购置成本。另外，临床科室为了扩大现有规模会申请采购一些大型医疗设备，医院缺乏对设备未来经济效益、使用频次和投资回报的计算，可能导致资产的盲目购置，使得资产闲置浪费的情况出现。
(三)缺乏绩效考核机制
医院虽然成立了绩效管理委员会，明确了绩效管理委员会成员和主要职责，制定了绩效考核办法。但是缺乏针对固定资产使用的绩效考核机制，未将大型医用设备的使用效率纳入绩效考核管理，忽略科室间资产的合理配置，导致科室资产配置不合理，资源浪费。在资产运行过程中，尚未将资产管理及资产运营分析结果与科室绩效考核挂钩。因此，医院临床科室普遍缺乏成本效益意识，未形成多科室联用，资产共用机制，造成资源浪费。其次，缺乏对资产投入使用后的运行效益进行分析，没有将资产的效益指标纳入绩效考核评价体系，没有在资产运行过程中发挥绩效指挥棒的作用，没有调动员工积极性。最后，对平台共用资产的情况，未明确资产折旧费用、维修费用等成本承担部门，导致平台资产使用率不高。
(四)资产管理信息化水平较低
2017年医院上线财务信息一体化系统，包括了总账系统、预算系统、固定资产管理系统、人力资源管理系统等模块，实现了集“预算、核算、监督、分析”于一体的闭环式财务管理模式。固定资产管理系统实现了与医院HIS系统对接，自动生成固定资产新增、折旧、减少等凭证，但仍存在以下几个问题：一是没有与资产管理部门如设备处、后勤处实现系统的互联互通，新增的固定资产卡片虽然能通过系统对接，但是后期资产变动、报废等信息，系统与系统之间的数据并未同步，两个系统之间存在数据差异，不利于数据统计与分析;二是资产的变动与报废过程并未实现线上审批，整个过程仍需申请科室填写纸质变动单和报废单，经层层签字审批后报财务处，财务处资产管理人员根据单据在固定资产管理系统中进行数据变更。整个过程短则一周，长则几个月，无法保证账务处理时效性和管理及时性。人工进行数据修改，可能出现数据录入错误，准确性得不到保证。三是资产自动化分析程度低，资产系统无法实现资产效益分析，无法提供资产购置决策数据支持。并且，缺少资产的维修电子记录，无法记录资产维修的次数和金额，不能对资产维修成本进行准确分析。四是资产盘点信息化水平低，医院每年都会进行资产清查，但是盘点过程依靠人工手动清点，耗时耗力，也无法保证资产清查的全面性和准确性。
四、医院资产管理优化对策
(一) 强化医院资产管理业务活动的控制
第一，梳理资产管理业务活动风险点，以风险管控为导向，以提升管理能力、保障资产安全为目标，进一步建立健全资产控制管理制度，加强对资产实行分类管理，明确每一类资产管理部门。同时，制度中需要明确固定资产入库金额、使用年限等条件。第二，完善资产管理人员岗位设置。在各临床科室设置资产管理专职岗位，负责科室资产领用、保管、处置等工作。在设备处、后勤处、药剂科、财务处等部门合理设置资产管理人员岗位，使不相容职位分离。第三，加强资产管理信息系统建设。实现资产管理系统与财务总账系统数据互联互通，保证账实相符。加强资产运营效率分析，利用信息技术分析大型设备工作量和经济运行效率，为领导决策提供数据支持。
(二)制定合理的资产购置流程
首先，各临床科室要结合科室未来发展方向和需要，科学合理地确定大型资产采购规格、名称、数量等，并形成采购方案，采购方案经过职能部门可行性论证，专家咨询，审核通过后提请院领导审批。其次，科学合理利用公开招标方式。营造公平公正的招标环境，选择出实力最强价格最优的供应商。加强采购知识宣讲，培训学习政府采购实施细则有关规定，提升人员专业能力。针对采购过程中出现的问题及采购管理的新要求聘请专业人员进行详细解读，开展全院培训使全院职工熟悉和了解政策规定，保证采购过程合法合规。最后，建立设备共享机制，将科室设备进行合理分配调用，能共用的设备相互共享，节约资产购置成本，发挥出资产的最大价值。
(三)加强绩效考核
绩效考核是推动医院高质量发展的重要推动力，旨在加强和完善公立医院管理，发挥着“指挥棒”的作用。如果绩效考核中缺乏对资产管理相关指标的考核体系，可能导致资产不能发挥最大效用，无法实现医院高质量发展。绩效考核要建立一套资产管理指标体系，组建资产绩效考评小组。考核内容包括：资产入账及时性、完整性和准确性，资产日常使用和维护情况，资产盘点，资产管理信息化建设等方面，指标设计包括百元固定资产医疗收入，固定资产增长率，百元医疗收入消耗的卫生材料等指标。并结合每个临床科室自身医疗特点对考核指标赋权重，全面考核科室资产管理情况，加强考核结果的应用。
(四)建立资产一体化管理系统
建立业财融合的资产一体化管理系统，将HIS系统、财务总账系统、物资系统、预算系统等系统数据对照统一整合到资产一体化管理系统中。预算控制应当在业务流程前端体现，通过资产一体化系统与预算管理系统数据交互，当科室提出资产采购申请时，首先需要选择该项资产购买使用哪个项目支出，如果项目中尚有余额可提出采购申请，冻结该笔项目支出;如果项目中无余额则无法发出采购申请。将预算控制放在采购流程的前端，既能避免业务发生后才发现预算超支而产生退货或更换经费的麻烦，又能及时提醒经办人注意项目经费的使用情况。资产一体化系统中实现资产全生命周期管理，包括资产采购申请、资产入库、资产调拨、资产报废等全流程管理。借助信息化手段，加强资产运行效率分析，对设备的回收期、内含报酬率、净现值、会计收益率等指标进行分析测算，为购置新设备、更换旧设备提供科学决策依据。
五、结束语
综上所述，随着医改的深入，公立医院面临着巨大的挑战和机遇，为了吸引患者就医，为患者提供更好的医疗服务，医院也在扩大资产采购力度，购买更加先进的医疗设备和物资，固定资产在公立医院总资产中占比逐渐增加，如何管理好固定资产已成为医院运营管理的重点和难点。然而，医院仍然存在资产管理内控环境薄弱、资产采购工作缺少统筹规划、资产使用效率高、资产配置不合理等问题，增加了医院运营风险，并降低了医院经济效益。本文从资产管理意义、A医院资产运行分析、A医院资产管理存在的问题与优化对策等四个方面展开了分析，希望提高医院经济运营效率和精细化管理水平，为公立医院高质量发展打下坚实基础。
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作者：张雨祝段绪坤
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