摘 要：随着经济全球化发展日益深入，我国在 2013 年提出了“一带一路”合作倡议，在政府的大力支持下，我国的众多施工 企业纷纷走出国门，参与到国际竞争的大浪潮之中。 在众多的海外工程之中，关于非洲等不发达国家和地区的项目独占半壁 江山。 但由于国内外政治、经济、文化差异等诸多因素影响，给我国众多施工企业的海外工程施工管理带来一定压力。 而其 中文化差异引起的工程施工管理问题更是不容忽视。 以肯尼亚 LL 项目施工管理的经验为例，详细论述该项目文化差异及解 决文化差异的对策。
关键词：海外工程;施工管理;文化差异
1 概述
近年来，东南亚、中东、非洲国家对我国“一带一路” 战略认可度逐渐提高，国家加大海外基础建设投资，为企 业“走出去”提供了更多的机遇。 但机遇与风险并存，这 些企业的项目落地时遇到很多出乎意料的施工管理问 题，首当其冲的就是项目施工管理的文化差异问题[1] 。 若文化差异问题解决不到位，极易引起工程停工，造成财 产损失或者人员伤亡，更有甚者会有不良的国际影响，因 此解决文化差异问题成为国内基层管理人员顺利完成海 外项目的必修课[2] 。
2 工程概况
肯尼亚 LL(50 km)项目为国际竞标、世界银行投资 项目，是肯尼亚高速公路 A1 段第二标段的一部分，为道 路升级改造项目。 该项目合同价为 6 686 万美元，项目 位于肯 尼 亚 西 北 部 Turkana 地 区， 距 首 都 内 罗 毕 约 800 km。 项目起于 LOICHANGAMATAK，止于 LODWAR， 全长 50. 15 km。 项目跨线较长，社会环境极其复杂，施工 难度也相应增大。 路面设计标准宽度为 11 m(3. 5 m × 2 m + 2 m × 2 m)，主要施工内容有：路基清表，既有结构 物拆除，路基土石方工程，桥梁、涵洞、排水工程，水稳天 然砂砾土底基层，水稳级配碎石基层，密级配沥青碎石基 层，沥青混凝土面层(路肩)，沥青表处面层，标志、标线 及波形护栏等交通设施工程。 本次海外 EPC 工程总承 包项目由中铁五局海外工程分公司独立完成。 建设单位 为肯尼亚国家公路局，设计单位由 EGIS 法国监理单位负 责，监理单位由 Dohwa Engineering Co. Ltd & JV Gibb Afri⁃ ca Ltd 负责。
3 工程施工管理存在的文化差异问题
中肯两国由于处于不同的文化背景中，故有较大的 文化差异，这些文化差异引起的冲突不可避免，在 LL 项 目上主要表现在以下几个方面。
3. 1 语言差异
英语和斯瓦希里语同为肯尼亚的两种官方语言，另 外肯尼亚 42 个民族都有自己独特的方言。 肯尼亚官方 语言英语是从肯尼亚的英国殖民历史中继承下来的。 在 肯尼亚，英语是商业、学术和社交场合的首选语言。 斯瓦 希里语是肯尼亚的国语。 它是一种统一的非洲语言，几 乎 100% 的肯尼亚人都会说这种语言，甚至不识字的肯 尼亚人也知道一些基本的斯瓦希里语。 这种多用途语言 是从当地的班图语、阿拉伯语、波斯语、葡萄牙语、印地语 和英语的元素沿海岸发展而来的，是当地贸易的语言，也 被肯尼亚立法机构、国民议会和法院作为官方语言(与英 语一起)使用。 斯瓦希里语是非洲最常见的语言之一，在 坦桑尼亚、布隆迪、乌干达和扎伊尔等许多国家都使用斯 瓦希里语[3] 。 而中方的基层管理人员一般只有英语四六 级的基础，并且口语普遍较差，当进行项目现场施工管理 工作时，中方管理人员需同当地监理、当地项目员工交 流，无疑具有较大难度，工作难以顺利进行，严重影响工 作进度[4] 。 以项目施工管理一事件为例，某次 10 孔箱涵进行开 挖换填时，监理要求大孔箱涵开挖换填后必须进行重车 检测，中方管理人员直接联系土场运输班长(当地员工) 调用装土自卸车一辆进行重车检测，但因运输班长英语 水平有限，误解为斯瓦希里语的八辆自卸车，将八辆自卸 车派往 30 km 外的箱涵施工场地，造成土方组工程进度 严重滞后，此次事件造成 LL 项目的一定经济损失。
3. 2 风俗习惯差异
肯尼亚是多年殖民统治和部落迁移的地方，有 40 多 个民族。 每个民族都还保留着自己的语言、装束和生活习俗[5] 。 1)肯尼亚的很多人仍旧笃信拍照会带走灵魂的说 法，所以拍照之前先征得他人同意，擅自拍照，轻则花点 钱了事，重则后果不堪设想。 2)在肯尼亚勿谈肤色问题，语言中不可冒犯国旗和 总统。 3)“7”和以“7”结尾的任何数字都是不吉利的。 切 忌付款时或者给服务员小费时出现“7” 这个数字，容易 引起当地人的误会或者仇视。 4)肯尼亚在饮食方面以肉食为主，尤其以木炭烤肉 较多。 而马赛人则以牛羊肉及其奶、血为主要食物，而且 马赛男子在吃肉时，女人不得在场。 据说一旦女人看到 马赛武士吃肉，他们的食物就不能给他们带来充足的能 量去战胜猛兽。 LL 项目地处举世闻名的马赛部落与其他部落交 接处，部落间的风俗习惯差异较大，部族意识强烈，部 落冲突频发，排外情绪极强，又为项目施工管理增添 一定难度。
3. 3 思维方式差异
由于当地教育水平低下，文化背景与中国大相径庭， 具体与我中方基层管理人员的思维方式差异如下： 1)当地员工普遍散漫，没有时间观念，与我国员工积 极工作，勤劳守时形成鲜明对比。 2)当地人没有节约储蓄的观念，通常项目每个月发 完工资后的几天，中方管理人员都找不见当地员工，他们 的工资首先被迫用来偿还上月借的高额高利贷，剩下的 钱花完才会继续工作，这与中国员工习惯存钱的理念截 然不同[6] 。 3)由于肯尼亚长达 70 a 的英国殖民历史的原因，当 地员工具有很强的西式思维，历史传统与法律规定一周 工作 5. 5 d，剩下的时间基本不加班。 这与我国工程施工 人员的 5 + 2，白加黑，连轴转有较大差异。 4)当地员工有强烈的自信心和极强的自尊心，甚至 盲目自大，这与我国谦虚谨慎的工作态度不同。
3. 4 宗教信仰差异
肯尼亚全国人口的 90% 信奉基督教新教、天主教、 伊斯兰教，其余信奉原始宗教和印度教。 当地员工认为 所有的一切都是上帝的旨意，与其他人无关。 即使中方 人员给他们无偿发放一些救济物资，当地员工仍然坚定 的认为这是上帝通过中方人员的手给他们的。 因此，即 使中方人员帮助再多，他们也从不心存感激。 而中方管 理人员都是受过高等教育的坚定无神论者，受优秀中华 传统文化的浸润，懂得结草衔环的道理[7] 。 LL 项目存在大量的基督教徒，每周末都会去当地教 堂朝拜耶稣，进行祷告。 当地人相当虔诚，即使不能工作 挣钱宗教仪式一刻不能耽误，导致与项目施工进度产生 重大冲突。
3. 5 国情差异
肯尼亚属于资本主义国家，多党选举轮流执政，实行 总统制，它是撒哈拉以南非洲经济基础较好的国家之一。 2008 年 6 月肯尼亚政府正式启动 2030 年远景规划，目标 是 2030 年将肯建成新兴工业化国家，大力发展制造业是 其重点之一[8] 。 但由于肯尼亚是多党派国家，政府内部 党派林立，政令上下不通。 LL 项目所处图尔卡纳地区由 中央领导的郡政府与地方政府共同管辖，在项目尚未竣 工通车的情况下，已有当地税务局人员在公路设卡收税， 甚至有将 LL 项目的施工用车进行扣押的情况出现。 这 与我国政令畅通，全国上下共同团结谋发展完全不同。
4 工程施工管理解决文化差异对策
4. 1 预热准备，摆脱恐惧
项目员工可以在出国前就做一些预热准备，例如通 过各种媒体、互联网学习锻炼英语口语，关注项目所在国 的热点话题以及当地人的日常生活，包括他们的衣食住 行、风俗习惯等，知道当地每天发生了什么，大家关心着 什么，与当地人沟通有共同话题，交流就轻而易举[9] 。 同时企业也可以发挥组织协调能力，让项目员工与 国内将要出发的新员工进行网络交流，将“师带徒”培养 方案的前期网络化，从而减少新到员工的恐惧感与孤独 感，尽快投入到项目的施工管理工作中。
4. 2 认识文化差异，尊重当地文化
项目部领导联合人力资源部收集各部门遇到的文化 差异带来的问题，分析具体原因，提出切实可行的方案， 秉承开放心态，建立尊重机制，切忌不能有种族歧视的行 为与言论： 1)尊重当地的风俗习惯，如遇到在建设红线内的拆 迁问题，有祭祀痕迹的地方不能轻举妄动，征地前应与当 地相关管理部门、部落首领、酋长、土地拥有者密切沟通， 各方同意并达成书面协议后方可动工[10] 。 2)尊重当地宗教信仰，不可强制加班阻拦当地员工 周末去教堂礼拜，禁止我方人员诋毁当地宗教和宣传“无 神论”。 3)遵守肯尼亚的法律法规，肯尼亚的劳动法和工会 法相对完善，工会对于当地员工的权益保护工作相当完 备，当地员工依法享有的待遇不应克扣，工资及时发放， 避免引起劳资冲突，一旦引起大范围的罢工，项目可能直 接停摆，得不偿失。
4. 3 坚持宣传本企业文化
按期进行企业文化培训，增强肯方员工对中企文化 的认同感： 1)如图尔卡纳地区篮球、足球文化浓厚，LL 项目部 举办中肯篮球友谊赛，增强中方员工与当地监理、员工的 沟通与交流，使施工管理工作顺利展开。 2)企业标语三语标注(汉语、英语、斯瓦希里语)，适 时举行有奖问答活动，增强当地员工对我方企业文化的认同感。 3)彰显央企担当，履行社会责任。 为当地严重缺水 的村民打机井取水，为由于蝗灾影响的难民提供食物，为 当地的学校捐款捐物等等，虽然没有立竿见影的效果，但 是功在当代利在千秋[11] 。
4. 4 吸收肯国优秀文化
当地民众积极维护自身利益，工会更是依法合理诉 求，中方人员可以增强法律意识，积极学习国际通用的 FIDIC 条款，在项目施工过程中及时发现索赔机会，留存 证据，为项目索赔提供充分依据。
4. 5 实行属地化战略
肯尼亚大部分地区施工技术落后，更有甚者几十年 未曾有过大型工程，且部落间领地意识极强[12] 。
故项目 部应实行属地化战略，用当地员工管理当地员工，提高当 地员工比例，正常情况下中肯员工比例为 1∶ 10，在项目 工作面展开顺利，大干期间可增加当地员工数量，比例控 制在 1∶ 15 左右，有利于减少阻工现象，且有利于减轻中 方的施工管理压力[13] 。 4. 6 兼顾中肯两国技术规范，加强中国规范的推广 1)加强中方的基层施工管理人员国际 FIDIC 条款的 学习[14] 。 2)在保证施工进度的前提下，采用中肯双方的技术 规范施工，相互对比，用事实说话，吸取精髓。 3)在录用当地技术人员时，开始就对其进行中国技 术规范培训，养成先入为主的理念，从基层开始输出中国 的技术标准、规范[15] 。
5 结果及成效
通过解决文化差异的冲突，LL 项目部的施工管理水 平有了显著的提升，中肯员工在意识形态方面形成初步 统一，有比较融洽的工作环境，中方管理人员工作效率大 幅提高，如结构组从最初每月浇筑 200 m 3 混凝土上升至 每月稳定浇筑 1 200 m 3 ，土方组由每月填土 10 000 m 3 提 高至每月 70 000 m 3 。 罢工、阻工情况明显减少，项目整 体施工进度有了显著提升，项目变更率减少，为 LL 项目 的二次运营打下坚实基础。
6 结语
海外工程文化差异背景下的施工管理不仅直接影响 到项目是否可以顺利完成，而且关系到公司的经济效益 和长远的国际市场发展。 企业要做大做强，在国际市场 上具备强大竞争力，必须要结合项目所在地的实际情况， 项目管理者必须重视文化差异对项目的重要作用，只有 解决了文化差异问题，才能进一步提高海外项目管理水 平，为以后的国际市场竞争奠定坚实的基础[16] 。
作者：杨建强， 祝连波∗
