摘要 在高地价和政府限价的双向挤压下，房企利润越来越低，越来越多的房企开始深入思考生存之道。在这种背景下 , 运用科学的项目管理方法降低投资成本，提升企业的经济效益和综合竞争力显得尤为重要。本文以成本精细化管理理论为依据，详细分析了房企成本管控中存在的问题，提出了从前期成本管理、目标成本管理、动态成本管理及招标和施工阶段成本管理四个方面来构建成本精细化管理体系，详细阐述了各阶段成本精细化的实施方法。各阶段成本精细化管理可以有效提高企业效益，同时为其他房企实施成本领先战略提供理论依据和系统性的解决方法。
关键词 房地产;成本管控;精细化管理
Abstract Under the two-way squeeze of high land prices and government price limits, profits of real estate are getting lower and lower, and more and more real estate enterprises begin to think deeply about the way to survive. In this context, it is important to use scientific project management methods to reduce investment costs and improve the economic efficiency and overall competitiveness of enterprises. Based on the theory of cost refinement management, this paper mainly analyzes the problems existing in the cost control of real estate enterprises, and the construction of cost refinement management system are put forward from four aspects: early-stage cost management, target cost management, dynamic cost management, and cost management in bidding and construction stages, and the implementation methods of cost refinement are elaborated in each stage. In each stage, the efficiency of enterprises could be effectively improved through the fine management of cost, and theoretical basis and systematic solutions are provided for other real estate enterprises to implement cost leadership strategy.
Keywords Real estate; cost control; fine management
成本控制精细化管理是房企成本管理的核心，在市场下行阶段更具有关键性意义。从当前来看，在低迷的房地产形势下，资金缺乏、利润率下滑等严峻问题将会成为摆在房企面前的一道难题。现阶段，房企执行严格的成本精细化管控比规模扩张更为重要。房企成本精细化研究是行业及企业自身发展的必然要求。从宏观上讲，实行成本精细化管理对合理利用土地、节约社会整体资源能起到促进作用;从微观上讲，实行成本精细化管理能提升企业核心竞争力。我国房地产经历了20多年的高速发展，暴利时代已经结束。现阶段，政府采取一系列措施来规范房地产行业的发展，房地产企业着手对成本管理进行精细化研究，对企业的生存具有重要意义。房地产企业的成本管理是运用管理学的理论和方法，是对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。要想向精细化管理要利润，必须在房企内部最大限度地运用各种方法，如召开阶段成本分析会、目标成本及动态成本管理法等，建立多层次的成本管理体系。
1房地产企业成本管理的现状
房企内部成本管理存在诸多问题：大部分房企成本管控没有实行成本标准化及招采标准化，对合同的管理意识不够，不重视前期投资阶段及设计阶段的成本管控;项目上的合约规划执行力不够，招标工作不严肃，过程控制差，对目标成本不够重视，实际成本与目标成本脱节，动态成本反馈不及时;对建筑材料认质认价能力差，缺乏各类供应商评级体系，没有科学的全局供应链管理能力;房企内部各部门之间缺乏沟通，没有并肩作战意识，互相推诿，事不关己高高挂起;缺乏自下而上的成本考核机制，缺乏成本经验数据沉淀及对项目的后评估管理。
2房地产企业成本控制的具体措施
2.1前期投资阶段及设计阶段的成本控制
土地成本在房地产开发总成本中占比较大。知名房企能带动城市区域环境，它们应尽量利用企业品牌效应争取获得土地的政策优惠。房企在获取土地的方式上，应强调稳健性原则，可以选择效益不好但地段好的工厂以合作的方式来拿地，降低土地成本。房企以这种方式来拿地，无论是开发商业还是住宅，都有成熟的基础配套设施，可以保证项目收益。房企在设计阶段应推行设计招标、加强限额设计及标准化设计、强推设计监理。设计监理可以对各专业设计的全过程进行监督审核，避免设计过程中因设计人员经验不足造成的失误和缺陷，从而更好地落实设计任务书及各项限额设计目标。对限额指标，设计部应在白图内审阶段、施工图联审阶段、竣工结算阶段分别进行测算复核。房企应推行标准化设计，对建筑含钢量、混凝土含量、窗地比、墙积比、层高、单车位面积、体形系数、软硬景比例等实行标准化设计，并编制出不同档次产品线的设计标准体系，结合工程实际对设计标准体系进行维护和更新，形成一套可操作、可快速复制的科学的标准化设计体系。
在房地产开发前期，房企要加强二次审图及联合审图，对图纸进行错漏碰缺审核，减少因设计失误产生的费用变更，从而降低建安成本。同时，房企要加强对设计合同的管理，在设计合同上增加限制性条款。没有达到房企提出的限额设计和设计任务书要求、没有执行标准化设计的，就要扣减设计院的设计费。房企内部成本人员与设计人员应相互配合，对图纸出具初步测算成果，复核限额限价指标，如建筑层高、单车位面积、覆土高度、墙积比、窗积比、体形系数等。房企还应以成本部为主导，结合建筑市场和国家税费改革、人材机市场价格波动、装配率新政、消防设计规范等因素的变化，联合各部门完成造价指标数据库的及时修订，以指导下一步的成本控制工作。
2.2目标成本控制、成本精细化具体实施及建立成本适配体系
(1)目标成本是房企内部进行成本控制的纲领性文件，一旦确定，未经总部审批，不允许调整项目目标成本总额。方案版目标成本签订后，房企必须落实各部门负责人签订成本责任书，并在项目上安排专人负责动态成本预警管理，一旦发现成本超标，必须及时预警。
(2)为了更好地推动项目的成本精细化管理，实现品质塑造与成本投入的平衡，成本人员应主要控制目标成本变动率、动态成本及时预警率、招标节点达成率、建安成本无效占比、合约规划执行率、各类合同总价包干率、标底编制率及与同类竞品对标率、合同评审率、合同交底率、合同备案率、合同结算归档率等。
(3)房企实施成本精细化工作主要从以下几个方面来展开，包括方案阶段目标成本编制及上会后执行版目标成本的确定、成本目标分解、各部门负责人签订成本责任书、针对项目成本控制的重难点编制成本精益策划书、根据项目实际情况制订适合项目的详细合约规划、项目上召开阶段成本分析会，主要分析阶段为正负零阶段、主体结构封顶、竣工验收三个阶段。成本分析会重点讨论本阶段动态成本与目标成本偏差率，以及各部门出现的各项成本偏差，通过会议形式以发现问题、解决问题，从而促进各责任部门拿出措施强控成本。另外，成本人员必须做好动态成本监控，发现问题及时预警，坚持做好动态成本月度回顾，对无效成本进行事前管理。针对公司已下发的无效成本案例，不允许再出现类似情况，出现一例，立刻追根溯源，对相关责任部门进行处罚。由于项目在实施过程中存在很多不确定因素，会造成成本增加，故成本优化工作也是重中之重。成本优化重点应放在建筑外墙保温工艺与材料的选择、建筑防水材料选择、桩基及基础结构形式选择、基坑支护方案比选、精装修方案及材料选择、景观绿化软硬景比例、安装专业BIM运用等方面。项目完工后，成本人员应完善成本数据库指标分析，使项目实际成本不超总目标成本。
(4)房企应建立成本适配体系，将好钢用在刀刃上，并在项目前期定位时跨产品体系确定不同档次产品的设计模块。成本适配体系主要包含单体工程模块、公共工程模块、绿色工程模块。设计部在各模块设计过程中，会按不同档次产品线分别配置，同时配置顶级部品包(包含层高、立面、窗地比、门窗、精装、景观等)供项目提升品质时选用。成本适配体系的执行原则是：项目的总目标成本不允许突破，目标成本中的下级科目成本可根据实际情况灵活调配。在成本适配体系中，房企对客户感知度“高”的部分(如公共绿化、单体外立面、单体精装等)和客户感知度为“中”的部分(如公共智能工程、公共配套工程、单体建筑层高、单体设备工程、太阳能、新风等绿色工程)进行适度的成本配置。对客户感知度“低”或“无”的内容，如公共管网工程(室外给排水、室外燃气、室外高低压设备)、公共费用管理、单体土建工程、单体水电消防等方面，在满足功能的前提下，房企需要严控成本支出。
2.3招标阶段守住招标节点、加强成本精细化管理
(1)房企在招标阶段实行成本精细化控制，首先要确保供应商的数量满足招标要求，以形成它们彼此之间的充分竞争。房企应推行线上无纸化招标，尽量不使用线下招标。采购部应重视编制项目总体招标计划及各专业专项招标计划，以保证各项招标节点的达成。在招标过程中，房企应坚持工程量清单招标，杜绝费率招标。
(2)除简易招标及垄断行业实行竞争性谈判外，对其他类招标，房企必须强推标前策划会，制订合适的招标方案，梳理招标要点，加强房企内部沟通，落实各部门建议，确定项目招标范围、施工内容、工期要求、质量要求、招标方式、合同包干形式、标段划分、付款节点、付款是否采用商业承兑汇票、贴息比例等关键内容，以提高项目部、设计部、运营部等部门参与标前策划会的积极性，集思广益，将问题解决于前期招标文件及合同模板中，以及招标谈判及合同谈判环节。房企应推行清单联合评审会，由设计部、工程部、成本部对清单实行联合审核，避免漏项、清单描述与图纸不符，以及对施工工艺描述不充分造成无法总价包干的现象产生，确保总价包干的科学性和准确性。开标后，房企应在询标阶段对投标单位各综合单价进行逐项调平衡，以确保各单价的合理性，避免后期因投标单位不平衡报价而引起的成本增加。
(3)房企必须重视合约规划，制定适合项目的合约架构，强调成本管理工作的计划性和前瞻性。
(4)房企应提高非工程类招采质量，向“大招采”管理要效益，强化设计系统、营销系统、行政系统招标立项流程合规、招标计划准确性、招标内容合理分判，努力提高非工程类招标率、对标率、总价包干率。
(5)房企应加强供应商管理和对供应商的考察，从供应商公司层面及实操项目层面两个维度来进行考察，对首次合作的供应商要重视对其已完工项目的调研，联系其以前的业主单位，调查供应商的实际履约能力和配合情况。房企还应坚持年度供应商分级体系评估，对各部门综合评分低的供应商实行淘汰制度。
2.4施工阶段成本精细化控制要点
(1)在现场实施阶段，房企应严格审查各种施工专项方案，对不同的施工方案进行逐一比对，最终选择成本最优的方案。在确保施工安全的前提下杜绝无效成本;坚持施工样板引路，力争将问题消化在样板实施阶段，杜绝因图纸错漏碰缺造成的成本及工期浪费。
(2)严控现场签证和设计变更。房企应建立健全科学的签证变更管理制度，严格实行先指令、后变更，建立签证变更台账，注明费用增加原因和责任部门，实行追责制度。对于签证管理，房企可推行每周签证例会和月结月清制度，对过期签证不予结算。
(3)在施工过程中，项目配套部门应重视与政府部门的沟通，利用好项目周边的电力资源，尽量降低供电配套费，缓交红线外配套费，从而降低整个项目的资金压力及资金成本。
(4)成本部门应多与设计施工人员沟通，寻求性价比更高的替代材料，重视建筑材料的认质认价，控制材料价格风险，尽量保持材料设备选配标准与目标成本测算标准相一致，在符合功能使用的前提下，尽量选用合资或国产名牌。成本人员应加强对建筑材料市场的关注，提高大宗材料价格预测的准确性。房企应建立长期合作的设备材料稳定供应渠道，从战略角度来考虑材料的供应问题，建立供料分级体系，加强设备及材料的集中采购。
(5)加强预结算管理是施工阶段成本控制的重中之重，预算管理应严格预算编制管理制度，保证总包合同确定包干价的时效性，避免后期总包进度款超付风险;所有总分包结算，只要涉及隐蔽工程的，现场项目部人员均要留好现场影像资料;成本人员应提早确定隐蔽工程的结算金额，减少索赔及后期结算争议;施工过程中的设计变更、工程签证、材料及设备认质认价，在项目竣工前必须全部处理完毕，以保证总包结算的审核时效。
3结语
在房地产开发的整个过程中，房企都应重视成本精细化管理：在投资阶段，重视土地成本及各项大配套支出;在设计阶段，推行设计招标、限额设计、标准化设计及设计监理审核制度;在招标阶段，重视招标计划、标前策划会、招标节点达成率及同类竞品的成本对标，制定适合项目的合约架构，强调成本管理的计划性和前瞻性，坚持工程量清单招标，等等;在施工阶段，应严控现场签证和设计变更，加强设计方案比选，重视建筑材料的认质认价，严控材料设备价格风险，及时做好动态成本预警，及时采取成本控制措施;在项目竣工阶段，重视项目的后评估，提炼优秀管理经验，总结实施中的教训。最后，房企应重视成本经验数据库的沉淀积累，提炼各类成本指标并及时更新，以指导新项目的开展。
▄参考文献：
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作者：邓沁
