摘 要：在管理会计与全面预算管理整合工作中，都要将目标的利润为工作的主要导向，对企业在运用过程中的业务进行相应的预算，通过预算来得出在企业的各种运营活动中的基本趋势和走向，建立起一套系统有效的效绩考核体系。管理会计与全面预算管理整合的工作就要从管理学的角度出发，通过管理会计全面预算管理的本质特征进行分析，得出有关二者在相互整合的方案与措施，尽量弥补管理会计与全面预算管理在整合过程中存在的各种缺陷，极大的发挥管理会计与全面预算管理整合的积极作用。以下就管理会计与全面预算管理整合的策略进行分析与探讨。
关键词：管理会计 全面预算 管理整合 策略分析
在管理会计中通过对所预算的内容进行运算、筹划，进而对企业的资金走向和流动情况进行归纳、分析，建构起企业的决策，进而有效的实施企业的发展战略。全面预算可以有效的反应出企业近期的盈利情况以及根据企业目前的状态来对企业未来的财务和盈利亏损情况进行详细的了解，进而明确企业下一步的走向，确定企业下一步的工作任务和工作重点。从我国有关企业在全面预算管理工作上的成果看来，对有关企业的管理模式以及运营机制起到了积极的推动作用。在管理会计中应当科学、合理的利用会计工具，有目的性地进行管理会计与全面预算管理的整合，进而健全预算管理组织体系，不断完善企业整体的管理机制，有效提高企业的运营管理水平，推动企业平稳有效地进行相互运转与协调。
1 全面预算管理概述
1.1 全面预算管理的概念
全面预算管理是指在对企业目前的状态、实际情况、内部与外部的协调、运转状况等进行科学的分析基础上，降低企业的风险，实现企业效益的最大化。对企业的各种趋势和走向进行预测并作出决策，对企业相应的资源进行合理的配置，实现企业资源配置的合理化和最大化。将企业的各类预算计划进行数字化、透明化、公开化的展示与分析，进而得到一系列有关企业发展运行机制和方向，作出合理的工作计划。
1.2 全面预算管理的作用
全面预算管理有利于企业的各级各部门明确工作目标和任务，帮助企业各部门人员明确本部门与企业总体目标之间的差距，进而能够使得企业各个部门之间根据企业的工作目标展开工作，促进各部门之间相互协调、相互作用，共同来完成企业的战略目标。全面预算管理还可以促进各级各部门之间完善和调整工作方案，最大化的实现方案的最优化，大大协调了各部门之间的工作。全面预算管理通过对各类预算的对比、运算，得出企业经济活动的走向，分析造成与原本目标产生偏差的具体原因，推动各级各部门调整自身的工作任务，确保目标任务的实现。
1.3 全面预算管理的本质
全面预算管理是根据工作的总体目标，将这些目标拆分成相对一致的分目标，由各级各部门相互协调、共同完成，这些拆分完成的小目标再组成企业的整体目标，实现企业效益的最大化，从管理学的角度来讲，全面预算管理是一种目标管理的方式，通过目标管理的概念来实现企业财务管理的理论与实践相结合。从全面预算的预算执行、预算编制、预算评价等几个中心环节来看，全面预算管理的本质则是基于财务评价模式的对企业业绩进行评价。
2 全面预算管理存在的缺陷与不足
2.1 短期目标对企业长期战略带来负面影响
全面预算管理是一种目标管理模式，在对目标管理过程中要将企业的整体目标进行拆分，各种小目标的周期较短，容易忽略企业整体运转的过程。部门将企业的年度预算拆分细化成季度预算或者月度预算，在这些预算完成的基础之上逐步完善并整合到年度预算。
2.2 过分将财务指标融入到全面预算管理中
在全面预算管理中，一般会将财务指标作为企业业绩最主要的评价标准，大大束缚了对企业进行全面预算管理工作的全面发展，使得除了财务指标之外的其他指标难以融入到全面预算管理工作中，或者其他指标在对企业利益的指导上就会产生很大偏差，使得有关人员难以分清工作的主次，降低了企业培养的核心能力，不能牢牢抓住工作重点进行全面预算管理，影响企业形成长期的企业文化、企业形象等过程。从企业的长远发展来看，全面预算管理应当从财务指标以及其他对全面预算管理工作有利的非财务指标出发，使得企业在不断的发展创新中形成企业核心的思想、文化，增强企业的影响力，树立企业良好的形象。
2.3 全面预算管理中的公开信息不真实
由于在全面预算管理中，各个部门重视部门的业绩，使得责任中心在与总部进行信息沟通的发布过程中，将其占有的信息优势进行虚假上报，从而导致了信息的不对称。由于业绩评价以及激励模式的存在，造成各部门在信息的公开与发布过程中进行隐藏，反而对企业产生了负面影响，严重影响了企业进行全面预算管理的效率，导致企业的战略发展、运转、决策等多个工作内容产生一定的偏差。
3 管理会计与全面预算管理整合的策略分析
3.1 整合运用会计管理工具
整合运用会计管理工具，实现工具利用的效率最大化，依据预算管理目标当作预算指标的评价标准。在该过程中做到计划、规划、预算三位一体，才能有效达到理想的战略目标。比如运用会计管理中的作业成本法来对价值链进行管理，由于在企业运转经营过程中会产生很多的成本，有的经营生产过程成本较大，有的过程所需成本较小或者零成本，总体而言应当尽量降低企业在生产过程中的成本，在不影响企业工作效率和产品质量的基础上进行成本降低工作。利用作业成本法进行产品计算时，要将产品的研发、营销、生产、财务等过程进行整合，将这些过程围绕价值创造和价值增值进行会计管理工具的整合，降低预算管理风险，促进企业价值链的完整。
3.2 健全全面预算管理体系
企业的全面预算管理体系应当不断进行调整和完善，很多企业设置的预算管理部门只是对一些管理目标进行简单的预算，而缺乏长期的战略目标，无法形成正确的战略导向。导致部门的预算与实际的实施过程脱节，不能有效运用管理会计开展全面预算管理工作。全面预算管理体系应当精简人员设置并扩大工作内容，
将预算的各种编制、草案、协调工作、评价等过程紧密结合，进而不断健全全面管理体系，提高全面预算管理的工作效率。
3.3 实现全面预算管理信息的公开透明化
在管理会计与全面预算管理信息的整合过程中，要将与预算内容有关的各个过程涉及的信息进行公开透明化，企业要在业绩考核和激励模式的基础上对信息的公开进行一定的考核和奖惩，进而能够通过将各部门工作内容和进展情况进行公开，促进各部门之间的相互协调，推动企业利益的最大化。
4 结语
综上所述，在科学技术不断飞速发展的今天，通过先进的会计工具有效提升管理会计的工作效率，将管理会计与全面预算管理工作有机的融合到一起，进而才能有效的弥补全面预算管理在实际的工作中存在的缺陷与不足。管理会计工作可以有效的将与企业有关的各类信息、预算计划、企业运转等实际情况进行高效率的整合和分析，进而可以为全面预算管理提供真实有效的数据信息，企业可以在全面预算管理中通过这些信息来适当调整企业规划和战略走向，使得企业的管理会计与全面预算管理紧密的结合起来，推动企业内部与外部的协调发展，为企业的发展方向提供强有力的战略支撑。
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